Posicionamiento

Posicionamiento

Positioning

Gracias a Al Ries y Jack Trout, el concepto “posicionamiento” entró a formar parte del vocabulario de marketing en 1982, cuando escribieron Posicionamiento: La Batalla por su mente”*. En realidad, la palabra había sido usada anteriormente en relación con la colocación de los productos en las tiendas, con esperanza de que fuera a la altura de los ojos. Sin embargo, Ries y Trout dieron un giro a este término: “Posicionamiento no es dónde posiciona un producto en el lineal. Posicionamiento es la actuación sobre la mente del consumidor”. Por tanto, Volvo nos dice que fabrica “el coche más seguro”, BMW es “lo último en máquinas de conducción”, y Porsche es “el mejor coche deportivo de pequeño tamaño del mundo”.

Una empresa puede afirmar que es diferente y mejor que otra de muchas formas: somos más rápidos, más seguros, más baratos, más cómodos, duramos más, tenemos mejor trato, mayor calidad, mayor valor… la lista continúa. Pero Ries y Trout enfatizaron la necesidad de elegir una de todas ellas para que se fijara en la mente del consumidor. Veían el posicionamiento, principalmente, como un ejercicio de comunicación. A menos que el producto sea identificado como el mejor en algo que es significativo para un grupo de consumidores, estará pobremente posicionando y lo recordarán con dificultad. Recordamos marcas que sobresalen como las primeras o las mejores en algo.

Pero el posicionamiento no puede ser arbitrario. No deberíamos hacer creer a la gente que Hyunday es “lo último en máquinas de conducción2. De hecho, el producto debe ser diseñado con la intención de darle un posicionamiento en la mente del consumidor. Se debe decidir el posicionamiento antes de diseñar el producto. Uno de los trágicos fallos de la línea de coches de General Motors es que diseñan vehículos sin un posicionamiento distintivo. Una vez que el coche ha sido fabricado GM se las ve y se las desea para encontrar su posicionamiento.

Las marcas que no son número uno en su mercado (medidas por el tamaño de la compañía u otro atributo) no tienen por qué preocuparse –simplemente necesitan elegir otro atributo y ser número uno en dicho atributo-. Kotler sugirió a una compañía farmacéutica que posicionara su nuevo producto como “el más rápido en alivio”. Su nuevo competidor posicionó su marca como “la más segura”. Cada competidor atraerá a aquellos consumidores que buscan su atributo principal.

Algunas empresas prefieren construir un posicionamiento múltiple en vez de un único posicionamiento. La empresa farmacéutica podría haber llamado a su producto “el más rápido y seguro del mercado”. Pero entonces otro competidor podría adoptar la posición “el más barato”. Obviamente, si una compañía afirma tener demasiados atributos superiores no será recordada ni creíble. Sin embargo esto puede funcionar, ocasionalmente, como cuando la pasta de dientes Aquafresh se anunció ofreciendo tres ventajas en una: lucha contra la caries, dientes blancos y aliento más fresco.

Michael Treacy y Fred Wierseman distinguieron tres grandes posicionamientos empresariales (a los que llamaron “disciplinas de valor”): liderazgo en el producto, excelencia operacional y conexión íntima con el consumidor. * Algunos clientes valoran más a la firma que ofrece el mejor producto de una categoría; otros valoran la firma que opera de forma más eficiente; y aún hay otros que valoran la firma que responde mejor a sus deseos personales. Esto quiere decir que la compañía ha de convertirse en líder reconocido en uno de estos valores y ser más o menos competente en los otros dos. Conseguir ser líder en estos tres valores sería muy difícil y costoso para cualquier empresa.

Fred Crawford y Ryan Mathews han sugerido recientemente cinco posibles posicionamientos: producto, precio, facilidad de acceso, valor del servicio añadido y experiencia con los consumidores*. Basándose en su estudio sobre compañías exitosas, llegaron a la conclusión de que una compañía líder dominaría uno de ellos, tendría unos resultados superiores a la media en un segundo (diferenciación), y estaría a la par de la industria con respecto a los otros tres. Por ejemplo, Wal-Mart domina en precio, se diferencia en producto (ofrece una gran variedad), y puntúa como la media en facilidad de acceso, valor del servicio añadido y experiencia con los consumidores. Crawford y Mathews mantienen que una compañía estría por debajo del óptimo si intenta ser el mejor en más de dos posicionamientos.

El mejor posicionamiento lo tienen aquellas compañías que han logrado ser únicas y son muy difíciles de imitar. Nadie ha copiado con éxito a IKEA, Harley Davidson, Southwest Airlines o Neutrogena. Estas empresas han desarrollado cientos de procesos específicos para dirigir su negocio. Su forma exterior puede ser copiada, pero no el trabajo interno.

Las empresas que no tienen un posicionamiento único pueden conseguir algún resultado recurriendo a la estrategia “número dos”. A Avis se le recuerda por su eslogan: “Somos número dos. Seguimos esforzándonos”. Y a 7-Up se le recuerda por su estrategia de “No-Cola”.

Como alternativa, una empresa puede reclamar que pertenece al club exclusivo de los líderes de su industria: las Tres Grandes Firmas de Automóviles, las cinco Grandes Firmas Contables. Pueden explotar el aura que se crea por el hecho de pertenecer al círculo de los líderes, el cual ofrece productos y servicios de más alta calidad que los de fuera del círculo.

El no posicionarse funcionará para siempre. Las empresas deben reevaluar el posicionamiento de sus marcas más importantes, conforme van ocurriendo cambios en el mercado, la competencia, la tecnología y la economía. Las marcas que están perdiendo cuota de mercado necesitan reposicionarse. Esto debe hacerse con cuidado. Los cambios en el posicionamiento harán que pierda algunos de los clientes a los que les gusta la marca tal y como es en ese momento. Si Volvo, por ejemplo, pone menos énfasis en la seguridad y más en el diseño, podría decepcionar a los fans de Volvo que tienen una mente más práctica.

Conceptos relacionados:

Preguntas de comprensión:

* Al Ries y Jack Trout, Posicionamiento: la batalla por su mente, Madrid, McGraw-Hill, 1997.

** Michaell Treacy y Fred wiersema, La disciplina de los líderes del mercado, Colombia, Norma, 1997.

*** Fred Crawdord y Ryan mathews, El mito de la excelencia, Madrid, Urano, 2003.

n� ; a g �/ �@. Asegúrese de que no invierte más tiempo haciendo planes que consiguiendo resultados. El profesor James Brian Quinn apuntaba: “Una muy buena planificación corporativa.. es como el ritual de la danza de la lluvia. No tiene efecto alguno sobre el clima”. El plan de batalla no es nada, a menos que se convierta en trabajo. Kotler recomienda plantear su trabajo y trabajar el plan. Los planes de marketing no producirán ningún beneficio si no se implementan. Pero no confunda movimiento con acción.

Según Kotler, las empresas ganadoras son aquéllas que hacen más veces lo correcto (eficacia) y lo hacen mejor (eficiencia).