Orientación
al cliente
Customer Orientation
¿Cómo lograr que toda la
empresa piense y respire por el cliente? Jan Carlzon, exconsejero del Sistema
Escandinavo de Aerolíneas (SAS), escribió cómo logró El momento de la verdad*, donde describe cómo logró enfocar a todos
sus trabajadores hacia el cliente. En las reuniones en las que participaba
enfatizaba que SAS atenía a 12 millones de clientes al año y que, como
promedio, cada cliente estaba en contato con cinco empleados de la compañía en
un día cualquiera. Esto suponía 60 millones de momentos de la verdad, oportunidades para dejar una impresión
positiva en los clientes, fuera personalmente, por teléfono o por mail. Pero
Carlzon fue más lejos. Se embarcó en un cambio de estructura, de sistemas y de
tecnología para capacitar a sus empleados en la satisfacción permanente de
todos sus clientes objetivo.
Hoy en día, los
consejeros deberían hacer ver a sus empleados, en términos financieros, cómo
aumentaría el valor de la compañía y de ellos mismos, si cada uno se centrara
en proporcionar un valor agregado a sus clientes. Los clientes pagarían más y
costaría menos atenderles bien. Todos se beneficiarían y los empleados que
prestasen una atención sobresaliente al cliente recibirían una felicitación
especial.
La tarea comienza
contratando a las personas idóneas. Hay que
decidir no sólo si los candidatos tienen las habilidades correctas, sino
también las actitudes correctas. A modo de anécdota, Kotler nos comenta que
siempre le llama la atención conocer por qué la mayoría de las personas
prefiere volar con Delta Airlines, desde Chicago a Florida, cuando pueden
escoger a la Eastern Airlinesla Eastern Airlines
Todo el personal
contratado requiere de una excelente capacitación. Disney tiene un programa
donde en una semana se les transmiten las experiencias que se busca que tengan
sus clientes en Disneylandia. No puede existir un cliente insatisfecho. Todo
debe de planificarse, implementarse y recompensarse.
Sin embargo, las empresas
tienden a dar a sus trabajadores dos mensajes en aparente conflicto. L.L. Bean
y otras compañías entrenan a su personal para que den satisfacción a cada uno
de sus clientes. El cliente es lo primero. Y al mismo tiempo, reconocen que
cada cliente tiene un valor diferente para la compañía (es decir, en cuanto a
los ingresos que les deja) y por lo tanto, cada cliente debería recibir un
trato diferente.
Conclusión: Trate a cada
cliente con atención, pero no necesariamente con la misma atención.
--..--
American Airlines
establece diferencias en el trato a sus clientes, desde asignarles asientos de
diferntes tamaños, hasta ofrecerles un menú especial. Los pasajeros que han
acumulado miles de kilómetros reciben un trato especial, conocido como Programa
Platino para Ejecutivos, gracias al cual gozan de menores tiempos para
registrarse, prioridad en el embarque, así como ser los primeros en disfrutar
de las frecuentes mejoras que realiza la compañía. Igualmente, reciben regalos
sorpresas como libros best-sellers y
cristalería Tiffany.
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¿Cómo lograr que toda la
empresa piense y respire por el cliente? Jan Carlzon, exconsejero del Sistema
Escandinavo de Aerolíneas (SAS), escribió cómo logró El momento de la verdad*, donde describe cómo logró enfocar a todos
sus trabajadores hacia el cliente. En las reuniones en las que participaba
enfatizaba que SAS atenía a 12 millones de clientes al año y que, como
promedio, cada cliente estaba en contato con cinco empleados de la compañía en
un día cualquiera. Esto suponía 60 millones de momentos de la verdad, oportunidades para dejar una impresión
positiva en los clientes, fuera personalmente, por teléfono o por mail. Pero
Carlzon fue más lejos. Se embarcó en un cambio de estructura, de sistemas y de
tecnología para capacitar a sus empleados en la satisfacción permanente de
todos sus clientes objetivo.
Hoy en día, los
consejeros deberían hacer ver a sus empleados, en términos financieros, cómo
aumentaría el valor de la compañía y de ellos mismos, si cada uno se centrara
en proporcionar un valor agregado a sus clientes. Los clientes pagarían más y
costaría menos atenderles bien. Todos se beneficiarían y los empleados que
prestasen una atención sobresaliente al cliente recibirían una felicitación
especial.
La tarea comienza
contratando a las personas idóneas. Hay que
decidir no sólo si los candidatos tienen las habilidades correctas, sino
también las actitudes correctas. A modo de anécdota, Kotler nos comenta que
siempre le llama la atención conocer por qué la mayoría de las personas
prefiere volar con Delta Airlines, desde Chicago a Florida, cuando pueden
escoger a la Eastern Airlinesla Eastern Airlines
Todo el personal
contratado requiere de una excelente capacitación. Disney tiene un programa
donde en una semana se les transmiten las experiencias que se busca que tengan
sus clientes en Disneylandia. No puede existir un cliente insatisfecho. Todo
debe de planificarse, implementarse y recompensarse.
Sin embargo, las empresas
tienden a dar a sus trabajadores dos mensajes en aparente conflicto. L.L. Bean
y otras compañías entrenan a su personal para que den satisfacción a cada uno
de sus clientes. El cliente es lo primero. Y al mismo tiempo, reconocen que
cada cliente tiene un valor diferente para la compañía (es decir, en cuanto a
los ingresos que les deja) y por lo tanto, cada cliente debería recibir un
trato diferente.
Conclusión: Trate a cada
cliente con atención, pero no necesariamente con la misma atención.
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Para estar realmente orientada hacia el cliente, la empresa debería estar
dirigida por directores de clientes
(o por directores de grupo de clientes) y no por directores de marcas. La tarea de estos directivos sería
identificar los productos o servicios demandados por sus clientes y ponerse en
contacto con los directores respectivos de producto o de marca, que serían los
responsables de proporcionarlos.
Demasiadas empresas se dirigen todavía por enfoque producto en lugar de hacerlo con orientación al cliente. Su
pensamiento se mueve así:
Recursos à M. Primas à Ofertas à
à Canales de distribución à Clientes
Parten del producto existente y apoyándolo con una fuerte inversión en
comunicación lo lanzan a todos los clientes potenciales, sin caer en la cuenta
de las diferencias entre los clientes y los beneficios buscados. No conocen
mucho a cada uno de sus clientes individuales y por ello no pueden realizar
ventas cruzadas o referenciadas. Ambos procesos requieren disponer de
información detallada sobre la transacción y cualquier otra en la que el
cliente pudiera estar interesado. Las empresas con orientación cliente
visualizan un acercamiento diferente, conocido como marketing de observación y respuesta.
Clientes à Canales de distribución à Ofertas à
àM. Primas à Recursos
Las empresas que comprendan a sus clientes se encontrarán en una mejor
posición para desarrollar canales de distribución, productos, materias primas y
recursos más apropiados.
* Jan Carlzon, El momento de la
verdad, Madrid, Días de Santos, 1996.
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