Competencia (Competitors) 
Todas las empresas tienen
competencia. Aunque sólo hubiera una aerolínea, ésta tendría que observar los
servicios ofrecidos por trenes, autobuses, coches, bicicletas, y hasta la
satisfacción percibida por las personas que prefieran ir caminando a su
destino.
Roberto Goizueta, ex
gerente de Coca-Cola, definió a su competencia de forma especial. Cuando sus
ejecutivos mantenían que su cuota de mercado era la máxima, él les contestaba
diciéndoles que el consumo de Coca-Cola era tan sólo de 1/34 de los cerca de
dos litros de líquido que cada persona del planeta (4,4 billones) bebía cada
día. “El enemigo es el café, la leche, el té y el agua”, les contestó. En la
actualidad, Coca-Cola es uno de los mayores vendedores de agua embotellada.
Cuanto mayor éxito tiene
una compañía, más competencia atrae. La mayor parte de los mercados están
saturados hasta rebosar, con ballenas, barracudas y tiburones. En esta agua, la
decisión es almorzar o ser el almuerzo. O, usando la metáfora del científico en
ordenadores Gregory Rawlins: “Si no eres parte de la apisonadora, eres parte
del piso”.
Con suerte su empresa
atraerá sólo a los buenos competidores. Los buenos competidores son una
bendición. Son como los buenos maestros que afilan y aumentan nuestras
habilidades. Los competidores mediocres son molestos. Los malos competidores
son un dolor de cabeza para todos los competidores decentes.
Las compañías nunca
deberían ignorar a su competencia. Permanezca en alerta. Sun Tzu, en el siglo
IV a.C., decía: “El tiempo invertido en
observar, rara vez es tiempo perdido”. Conviene que sus aliados estén
también alerta. Si quiere ser un competidor eficiente debe ser también un
eficiente cooperante. Las empresas no están solas en los negocios sino que
existen asociaciones, redes, cadenas, empresas colaboradoras. La competencia,
hoy en día, se produce cada vez más, entre redes de cooperación que entre
compañías aisladas. La clave para obtener ventajas competitivas reside en la habilidad
para ser el primero en identificar oportunidades, ser el más rápido, aprender
más velozmente, y trabajar en la red de cooperación más eficaz.
A corto plazo, los competidores más peligrosos son
los que más se parecen a su compañía. Los consumidores no pueden ver diferencias entre las marcas. Su empresa es una más. La clave está en
diferenciarse, diferenciarse, diferenciarse.
Según el gurú del
marketing Theodore Levitt: “La nueva
competencia no se da entre los productos físicos que las empresas producen en
sus fábricas, sino entre los valores que añaden a sus ofertas en forma de
envase, servicios, publicidad, consejos al cliente, financiación, plazos de
entrega, almacenamiento y otras cosas que la gente valora”. (6)
La mejor forma de superar
a sus competidores es atacarse a uno mismo. Trabajar duro para que su línea de
producto se quede obsoleta, antes que sus competidores lo consigan.
Vigile tanto a sus
competidores latentes como a los inmediatos. Pienso que es más fuerte la
amenaza de una nueva tecnología que la similar que utiliza una compañía
próxima. La competencia más peligrosa es la de pequeñas empresas, apasionadas
en cambiar las reglas de juego. IBM hizo mal en preocuparse por Fujitsu en
lugar de un don nadie, llamado Bill Gates, que estaba desarrollando un software
en el garaje de su casa.
Si bien es importante
vigilar a la competencia, lo es todavía más estar obsesionado por los clientes.
Son los clientes y no la competencia quienes, en último término, determinan
quién gana la guerra. La mayoría de los mercados están ocupados con demasiados
pescadores atacando a muy pocos pescados. El mejor pescador es aquél que
entiende el comportamiento de la pesca mejor que cualquiera de sus
competidores.
Conceptos relacionados: derecho de la competencia, ética empresarial,
diferenciación.
Ejercicio:
Realizar un análisis de
la competencia que puede tener la Universidad Autónoma
En segundo lugar,
realizar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
¿Qué conclusión/es habéis
obtenido con este análisis?
- Theodore Levitt, La moda del
marketing, Barcelona, Grijalbo, 1975.
La orientación marketing
está cambiando de tratar de maximizar el beneficio empresarial de cada
transacción a maximizar el beneficio en cada relación. El futuro del marketing
descansará en el marketing de base de datos, a través del cual podremos conocer
a cada cliente tan profundamente, que podremos enviarle, en el momento
oportuno, ofertas personalizadas y relevantes para sus intereses. En lugar de
un cliente en cada persona debemos ver una persona en cada cliente.
Ahora bien, el hecho de
que sea importante atender bien a todos los clientes no significa que todos
deban ser atendidos de la misma forma. Todos los clientes son importantes, pero
unos son más importantes que otros. Podemos dividir a los clientes entre
aquéllos con los que estamos a gusto, aquellos que toleramos y a aquellos que
detestamos. Pero resulta más interesante dividirlos en categorías financieras:
platino, oro, plata, hierro y plomo. A los mejores clientes habría que darles
mayores beneficios, tanto para que estén más tiempo con nosotros como para
proporcionar a otros clientes una buena razón para que nos compren más.
Existe un banco que gestiona
un club que sólo invita a los clientes que mantienen importantes depósitos. El
club desarrolla cuatrimestralmente reuniones, en parte sociales y en parte
educativas. Los miembros del club pueden escuchar a gurús financieros, artistas
y personalidades célebres. Estos clientes especiales sentirán tener que
abandonar su pertenencia al club por haber cambiado de banco.
Las empresas podrían
clasificar a sus clientes con otros criterios. Así, un primer grupo sería el de
los clientes más rentables, quienes
merecen la máxima atención. El segundo grupo lo constituiría el de los clientes
con mayores expectativas de crecimiento,
que merecen la máxima atención a largo plazo. El tercer grupo lo integraría el
de los clientes más vulnerables, que
requieren una intervención inmediata para evitar su abandono.
Sin embargo, no hay que
mantener a todos los clientes. Existe una cuarta categoría denominada clientes más problemáticos. Son los
clientes que, o bien no son rentables o, que si lo son, conllevan mucho
trabajo. Algunos de estos clientes sería mejor que no permanecieran con
nosotros. Pero antes de que nos abandonen, debemos darles una oportunidad de
reforma. Auméntales el precio o reduzca el nivel del servicio. Si permanecen se
habrán convertido en clientes rentables. Si abandonan dañarán a la competencia.
Algunos clientes son
rentables pero duros. Pueden ser una bendición. Si aprende a satisfacer a sus
clientes más difíciles, será muy fácil satisfacer al resto.
Preste mucha atención a
las quejas de sus clientes. Nunca desestime cómo puede afectar a la reputación
de su empresa un cliente descontento. Una buena imagen es muy difícil de
conseguir, pero muy fácil de perder. La empresa IBM considera las quejas como
un regalo. Los clientes que se quejan son los mejores amigos de la compañía. La
queja alerta a la compañía de que existe un problema, a través del cual se
están perdiendo clientes, y que podría ser solucionado.
Conceptos relacionados: Teorema de Pareto; fidelización; satisfacción;
competencia; marketing directo; marketing de bases de datos; CRM; quejas;
imagen.
Preguntas de comprensión:
Una empresa dedicada a
Instalaciones Eléctricas (fontanería, gas, electricidad, calefacción) se dirige
a usted como asesor y le pregunta cómo podría conseguir depurar a sus clientes
para conseguir quedarse con los más rentables. Se trata de un negocio en el que
el problema no es tener clientes, sino poder trabajar con el tipo de clientes
más rentables.
¿Cómo calificaría a los
clientes que son más rentables?
¿Cómo los segmentaría?
Describa, de forma breve,
cómo orientaría la política de relaciones con los clientes.
Comentario de casos:
La cadena de gimnasios
Dir ha ido creciendo estos últimos años, consiguiendo nuevos clientes a través
de todo tipo de ofertas promocionales. Este último año se dio cuenta que a
partir de un determinado número de clientes ya no obtenía, proporcionalmente,
más beneficio, por lo que decidió aumentar el precio de las cuotas mensuales.
De este modo, se consigue depurar el tipo de cliente que más interesa, y es
posible ofrecer mayor calidad.
*Perter F. Drucker, La gerencia:
tareas, responsabilidades y prácticas, Buenos Aires, El Ateneo, 2002.
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