Estrategia

Estrategia (Strategy)

La estrategia es el camino elegido para conseguir un objetivo, por ejemplo, el de construcción y entrega de una propuesta valiosa para su mercado objetivo. Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, advierte: “A menos que un negocio tenga una ventaja única sobre sus rivales, no tiene razón de que exista”.

Kotler nos dice que “Si sigue la misma estrategia que sus competidores, no tiene estrategia. Si la estrategia es diferente, pero fácilmente imitable, es una estrategia débil. Si  la estrategia es totalmente diferente y difícil de copiar, dispone  de una estrategia fuerte y sostenible.”

Michael Porter, profesor de Harvard, estableció una clara diferencia entre excelencia operativa y posicionamiento estratégico (18). Muchas compañías piensan que tienen una estrategia por el hecho de tratar de conseguir la excelencia operacional. Trabajan duro haciendo benchmarking de los “mejores en su ramo” para tratar de situarse al frente. Sin embargo, si están en la misma carrera que la competencia, sus competidores pueden alcanzarles. La clave está en situarse en una carrera diferente. Una empresa tiene una estrategia definida si apunta hacia un grupo específico de clientes y necesidades y les proporciona un conjunto de beneficios específicos.

Se puede citar a muchas compañías que mantienen estrategias distintivas:

-          Southwest Airlines, la línea más rentable de Estados Unidos, se diferencia de las otras líneas aéreas en muchos aspectos: dirige su oferta al segmento más sensible al precio; realiza vuelos cortos,; vuelos de origen a destino más que con conexiones; emplea sólo 737, con lo que consigue reducir los costes de inventario de seguridad y los de formación de pilotos; sólo vende clase económica y no asigna asientos; no sirve alimentos; no traspasa equipajes a otras líneas; y así sucesivamente. Como resultado de la aplicación de esta estrategia, Southwest puede despegar cada 20 minutos después de aterrizar y a sus competidores esta operación les lleva unos sesenta. Por lo tanto, su flota permanece más tiempo en el aire, y proporciona mayor rendimiento a sus inversiones.

-          IKEA, el distribuidor de mobiliario más grande del mundo, busca terrenos poco costosos en ciudades grandes, posteriormente construye grandes tiendas con restaurantes y guarderías, vende muebles de buena calidad a precios bajos que sus clientes pueden llevarse en sus coches, para posteriormente montarlos ellos mismos. También ofrece privilegios por ser socio, y en conjunto plantea una estrategia difícil de imitar.

-          Harley Davidson no sólo vende motocicletas, también proporciona la posibilidad de ser socio de su comunidad, que se caracteriza por realizar viajes, carreras y compartir el estilo de vida HD con sus típicas cazadoras de cuero, relojes, plumas, y hasta restaurantes con su marca.

Las compañías se caracterizan (1) por definir su mercado objetivo y necesidades a satisfacer, (2) desarrollar una propuesta de valor única y distintiva para su mercado y (3) contar con una red de empresas distintiva que coopera para poder proporcionar altercado la propuesta de valor prometida. Nirmalaya Kumar llama a esto las 3V: value target (público objetivo valioso), value proposition (proposición de valor valiosa) y value network (red de colaboración valiosa). Dichas compañías no pueden ser copiadas fácilmente debido al amoldamiento único entre sus procesos y actividades.

Las compañías que forjan una forma única de hacer negocio, consiguen bajos costos productos, altos precios en los mercados o una combinación de ambas cosas. Mientras tanto, las empresas con estrategias similares quedan obligadas  a competir en precio. Las compañía estratégicamente posicionadas evitan ese baño de sangre, al seguir el ritmo de un tambor diferente.

Entender el concepto estrategia de esta forma impide que las empresas piensen que ya tienen una estrategia por el mero hecho de haber entrado en Internet, subcontratar tareas, adquirir otras compañías, o haber adoptado el concepto gestión de relaciones con el cliente. Estas iniciativas de negocio pueden ser fácilmente copiadas. Por sí solas no sirven para construir una estrategia sostenible, ya que no definen cómo desarrollar el negocio.

Una de las mejores reglas para el desarrollo de estrategias es esforzarse en definir el público objetivo y hacer más por ellos, encontrando qué es lo que no les gusta y evitando hacerlo. Esto significa invertir tiempo en el mercado y entender su funcionamiento. Tal y como lo establecieron Al Ries y Jack Trout: “La estrategia debe de evolucionar a partir del lodo del mercado y no en el ambiente aséptico de una torre de cristal”.

Su estrategia debe ser una síntesis única de características, diseño, calidad, servicio y coste. Se tiene éxito cuando se crea una estrategia envidiable, cuando se ha creado una posición ventajosa en el mercado, que la competencia sólo puede vengar tras un periodo largo de tiempo y a un coste prohibitivo.

¿Qué es una mala estrategia? Lo sabemos cuando la vemos.

-          Estrategias del ayer. Sears y GM, por ejemplo, tendían a responder a la situación de mercado del ayer. “No puedes tener un meor futuro si continuamente estás en el pasado” (Charles F. Kettering, inventor americano). En muchas compañías la vieja estrategia esta “cocinada”. Dee Hock, director ejecutivo emérito de VISA, dijo: “El problema no es cómo tener ideas innovadoras en la cabeza, sino como deshacerse de las antiguas”.

-          Proteccionismo. Las compañías de acero americanas carecen de estrategia, porque se pasan todo el tiempo solicitando protección. El proteccionismo es una manera segura de perder el negocio.

-          Prácticas de marketing de guerrilla. Las guerras de precios y la mutua destrucción indican una ausencia de estrategia, más que la presencia de la misma.

-          Centrarse en los problemas. Peter Drucker advirtió acerca de “alimentar problemas mientras que se desnutren las oportunidades”.

-          Carencia de objetivos claros. Las compañías, con frecuencia, fallan en establecer o priorizar sus objetivos. “Si no sabes dónde vas, es realmente difícil llegar” (Viri Mullins, presidente de Amstrong’s Lock and Suplí). Tengo una fuerte inclinación a aconsejar a una compañía lo que es estratégicamente correcto más que a realizar lo inmediatamente rentable.

-          Confiar en las adquisiciones. Las compañías que apoyan sus planes de crecimiento en adquisiciones más que en procesos de innovación son sospechosas. La mitad de las adquisiciones de las compañías, en un futuro, se convertirán en separaciones.

-          Estrategias de mitad del camino. ¿Qué pasa con aquellos que tienen estrategias de mitad de camino? Que son eliminados.

-          Creer que si no está roto no es necesario repararlo. Es una de las peores reglas de la administración. “En la economía actual, si algo no está roto podrías encargarte de romperlo, porque pronto lo estará” (Wayne Calloway, consejero delegado de PepsiCo).

Lo triste es que muchas compañías son ricas en tácticas y pobres en estrategia. Sun Tzu, en el siglo IV a.C., observó: “Todos los hombres pueden ver las tácticas de conquista, pero lo que no pueden ver es la estrategia a partir de la cual se ha conseguido la victoria”*.

* Michael E. Porter, “What Is Strategy”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996, pp. 61-78.

* Sun Tzu, El arte de la guerra, Madrid, EDAF, 2001.

Conceptos relacionados: objetivos, acciones, tácticas, plan de marketing, empresa,

Preguntas de comprensión:

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