Clientes (Customers) 
Vivimos en una economía
en la que se considera que el cliente es el rey. Este hecho es el resultado de
un exceso de capacidad productiva en las empresas.
Las empresas deben
aprender cómo cambiar de una gestión centrada en el producto a una gestión centrada en el cliente. Deben despertar al hecho de que tienen un nuevo jefe –el
cliente–. Si su personal no piensa en términos de cliente, sencillamente no
piensa. Si no están atendiendo directamente a un cliente, harían bien en
atender a alguien que lo sea. Si no prestan atención a sus clientes, alguna
otra empresa lo hará.
Las empresas deben considerar a sus clientes como
a un activo que debe ser gestionado como cualquier otro activo de la empresa.
Tom Peters considera que los clientes son un activo que se “aprecia con el
tiempo”. Son el activo más importante de la compañía, y, sin embargo, su valor
no se refleja en los libros de contabilidad.
Es de esperar que el
reconocimiento del valor de los clientes conducirá a las compañías a rediseñar
su sistema total de marketing, orientándolo a conseguir una mayor cuota de los clientes y a incrementar su
valor en el tiempo. Las herramientas
que se utilizarán para conseguir estos objetivos son la cartera de
productos/servicios y las estrategias de marca.
Hace treinta años, Peter
Drucker puso de manifiesto la importancia de pensar con orientación al cliente
si se quiere asegurar el éxito de una empresa. Afirmó que el propósito de una
compañía es “crear clientes. Así pues,
las empresas tienen dos – y sólo dos– funciones básicas: marketing e
innovación. La innovación y el marketing originan ingresos: el resto de las
funciones originan costes” (5)
L.L. Bean, practica de
corazon el siguiente credo orientado al cliente: “De acuerdo con nuestras premisas, un cliente es el visitante más
importante. No depende de nosotros –nosotros dependemos de él–. No es una
persona ajena a nuestro negocio, es parte de él. Al atenderle no le hacemos un
favor… él nos está haciendo un favor a nosotros, al darnos la oportunidad de
servirle”.
Los productos van y
vienen. El reto de las empresas se centra en que sus clientes duren más que sus
productos. Tienen que considerar más los conceptos ciclo de vida del mercado y ciclo de vida del cliente en lugar del
concepto ciclo de vida del producto.
Una persona de la empresa Ford afirmaba: “Si
no estamos orientados hacia nuestros clientes, nuestros coches tampoco lo
estarán”.
Desgraciadamente, muchas
empresas dedican la mayor parte de sus esfuerzos a adquirir clientes y no a
fidelizarlos y desarrollar su valor en el tiempo. Las empresas dedican el 70
por ciento de su presupuesto de marketing a atraer nuevos clientes, si bien el
90 por ciento de sus ingresos provienen de sus clientes habituales. Muchas
empresas pierden dinero con sus clientes con menos de cinco años de antigüedad.
Como consecuencia de un exceso de celo en la adquisición de nuevos clientes y
del olvido de los habituales, las empresas pierden, cada año, del 10 al 30 por
ciento de sus clientes habituales. Después, malgastan más dinero, en un
esfuerzo sin fin, para atraer a nuevos clientes o recuperar a ex clientes que
reemplacen a los que acaban de perder.
Las empresas enfatizan de
muchas formas la adquisición de clientes, a expensas de la fidelización. Así,
establecen sistemas de compensación que premian a los vendedores que consiguen
nuevos clientes y no a los que mantienen y desarrollan su valor. En
consecuencia, los vendedores se emocionan cuando consiguen una nueva cuenta. Las
empresas actúan como si sus clientes fueran a permanecer fieles sin que se les
dedique ninguna atención especial.
¿Cuál debería ser su
objetivo con los clientes? En primer lugar, siga la regla de oro del marketing:
Trate a sus clientes como le gustaría que
le trataran a usted. En segundo lugar, reconozca que su éxito despende de
su capacidad de colaborar en la mejora del negocio de su cliente. Trabaje para
que su cliente se sienta mejor. conozca sus necesidades y supere sus
expectativas. Jack Welch, antiguo consejero delegado de General Electric, lo
expresaba en los siguientes términos: “La
mejor forma de mantener a su cliente es adivinar, de forma permanente, cómo
darle más valor por menos dinero”. Y recuerde, los clientes se fijan, cada
vez más, en el valor recibido y no exclusivamente en la relación.
No basta con satisfacer a
sus clientes. Proporcionar satisfacción no equivale a tener un cliente
satisfecho. Las empresas pierden siempre algunos clientes satisfechos. Los
clientes que les abandonan se van a un competidor que les satisface todavía
más. Las empresas tienen que dar al cliente más satisfacción que la que le
proporcione la competencia.
Las compañías excelentes
crean clientes satisfechos. Crean fans. Aprenda una lección del cliente de
Harley Davidson que dijo que dejaría antes el tabaco y otros vicios que a la
compañía Harley.
Tom Monaghan, millonario
fundador de la empresa Domino’s Pizza, desea convertir a sus clientes en fans.
“Cuando veo a un cliente cerca de la
puerte de mi establecimiento, veo la posibilidad de conseguir 10.000 dólares al
convertirle en cliente y fan”.
¿Cómo sé si estoy
haciendo un buen trabajo con el cliente? En lugar de mirar a la cuenta de
beneficios considere la notoriedad y la preferencia que ha conseguido en su ciente.
Las empresas que mejoren la notoriedad y preferencia de sus clientes,
inevitablemente mejorarán su cuota de mercado y rentabilidad.
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La orientación marketing
está cambiando de tratar de maximizar el beneficio empresarial de cada
transacción a maximizar el beneficio en cada relación. El futuro del marketing
descansará en el marketing de base de datos, a través del cual podremos conocer
a cada cliente tan profundamente, que podremos enviarle, en el momento
oportuno, ofertas personalizadas y relevantes para sus intereses. En lugar de
un cliente en cada persona debemos ver una persona en cada cliente.
Ahora bien, el hecho de
que sea importante atender bien a todos los clientes no significa que todos
deban ser atendidos de la misma forma. Todos los clientes son importantes, pero
unos son más importantes que otros. Podemos dividir a los clientes entre
aquéllos con los que estamos a gusto, aquellos que toleramos y a aquellos que
detestamos. Pero resulta más interesante dividirlos en categorías financieras:
platino, oro, plata, hierro y plomo. A los mejores clientes habría que darles
mayores beneficios, tanto para que estén más tiempo con nosotros como para
proporcionar a otros clientes una buena razón para que nos compren más.
Existe un banco que gestiona
un club que sólo invita a los clientes que mantienen importantes depósitos. El
club desarrolla cuatrimestralmente reuniones, en parte sociales y en parte
educativas. Los miembros del club pueden escuchar a gurús financieros, artistas
y personalidades célebres. Estos clientes especiales sentirán tener que
abandonar su pertenencia al club por haber cambiado de banco.
Las empresas podrían
clasificar a sus clientes con otros criterios. Así, un primer grupo sería el de
los clientes más rentables, quienes
merecen la máxima atención. El segundo grupo lo constituiría el de los clientes
con mayores expectativas de crecimiento,
que merecen la máxima atención a largo plazo. El tercer grupo lo integraría el
de los clientes más vulnerables, que
requieren una intervención inmediata para evitar su abandono.
Sin embargo, no hay que
mantener a todos los clientes. Existe una cuarta categoría denominada clientes más problemáticos. Son los
clientes que, o bien no son rentables o, que si lo son, conllevan mucho
trabajo. Algunos de estos clientes sería mejor que no permanecieran con
nosotros. Pero antes de que nos abandonen, debemos darles una oportunidad de
reforma. Auméntales el precio o reduzca el nivel del servicio. Si permanecen se
habrán convertido en clientes rentables. Si abandonan dañarán a la competencia.
Algunos clientes son
rentables pero duros. Pueden ser una bendición. Si aprende a satisfacer a sus
clientes más difíciles, será muy fácil satisfacer al resto.
Preste mucha atención a
las quejas de sus clientes. Nunca desestime cómo puede afectar a la reputación
de su empresa un cliente descontento. Una buena imagen es muy difícil de
conseguir, pero muy fácil de perder. La empresa IBM considera las quejas como
un regalo. Los clientes que se quejan son los mejores amigos de la compañía. La
queja alerta a la compañía de que existe un problema, a través del cual se
están perdiendo clientes, y que podría ser solucionado.
Conceptos relacionados: Teorema de Pareto; fidelización; satisfacción;
competencia; marketing directo; marketing de bases de datos; CRM; quejas;
imagen.
Preguntas de comprensión:
Una empresa dedicada a
Instalaciones Eléctricas (fontanería, gas, electricidad, calefacción) se dirige
a usted como asesor y le pregunta cómo podría conseguir depurar a sus clientes
para conseguir quedarse con los más rentables. Se trata de un negocio en el que
el problema no es tener clientes, sino poder trabajar con el tipo de clientes
más rentables.
¿Cómo calificaría a los
clientes que son más rentables?
¿Cómo los segmentaría?
Describa, de forma breve,
cómo orientaría la política de relaciones con los clientes.
Comentario de casos:
La cadena de gimnasios
Dir ha ido creciendo estos últimos años, consiguiendo nuevos clientes a través
de todo tipo de ofertas promocionales. Este último año se dio cuenta que a
partir de un determinado número de clientes ya no obtenía, proporcionalmente,
más beneficio, por lo que decidió aumentar el precio de las cuotas mensuales.
De este modo, se consigue depurar el tipo de cliente que más interesa, y es
posible ofrecer mayor calidad.
*Perter F. Drucker, La gerencia:
tareas, responsabilidades y prácticas, Buenos Aires, El Ateneo, 2002.
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