Medición del rendimiento

Medición del Rendimiento (Performance Measurement)

Los especialistas en marketing se han centrado tradicionalmente en las ventas, la cuota de mercado y el margen de las empresas para fijar sus objetivos y valorar su rendimiento. Pero las ganancias en cuota de mercado, aunque deseables, necesitan un examen más profundo. ¿Ha conseguido el tipo de clientes adecuado? ¿Son fieles, o cambian a menudo de marca? ¿Está comprando cuota o ganándola? ¿Está consiguiendo más cuota en un mercado en recesión? Kotler recomienda considerar lo siguiente:

-          Hace unos años, General Electric despidió a un gerente de división porque aumentó su cuota en el mercado de aspiradores, cuando debería haberlo conseguido en el mercado de transitores.

-          Jack Welch, cuando dejó General Electric, dijo que se había equivocado buscando ser número uno o dos en todos los negocios porque esta estrategia “lleva a los equipos directivos a definir sus mercados de forma demasiado estrecha… y ha hecho que GE haya perdido oportunidades y crecimiento”.

Centrarse en los márgenes puede llevar también a confusiones. Los mercados del automóvil de Estados Unidos dejaron de hacer coches pequeños porque los márgenes eran bajos. Los japoneses fueron tras este mercado, sabiendo que podrían captar la atención de los consumidores más jóvenes, quienes acabarían comprando, con el tiempo, coches japoneses más grandes.

Una empresa necesita toda una serie de unidades de medida adicionales para establecer sus metas y medir sus resultados.

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Objetivos y Unidades de Medición

-          Porcentaje de nuevos consumidores por número medio de consumidores.

-          Porcentaje de consumidores perdidos por número medio de consumidores.

-          Porcentaje de consumidores recuperados por número medio de consumidores.

-          Porcentaje de consumidores que hay en las siguientes categorías: muy insatisfecho, insatisfecho, indiferente, satisfecho y muy satisfecho.

-          Porcentaje de consumidores que dicen que volverían a comprar el producto.

-          Porcentaje de consumidores que recomendarían la empresa a otros.

-          Porcentaje de consumidores que dicen que los productos de la empresa son los más preferibles dentro de su categoría.

-          consumidores que identifican correctamente el posicionamiento y la diferenciación que busca la empresa.

-          Percepción media de la calidad de los productos de la compañía en relación con el principal competidor.

-          Percepción media de la calidad de los servicios de la compañía en relación con el principal competidor.

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Su empresa debe fijar objetivos específicos y unidades de medida para las diferentes áreas de marketing. Para el servicio técnico puede usar, por ejemplo, “a tiempo, arreglado a la primera”, para saber el porcentaje de veces que el técnico llegó a tiempo y reparó el producto completamente. Para valorar la correcta realización de los pedidos, la unidad de medida puede ser el “porcentaje de pedidos rellenados adecuada y completamente”.

Cada empresa debe fijar incentivos apropiados para la consecución de los clientes objetivos. Se debe evitar establecer incentivos que consigan beneficios a corto plazo, pero pérdida de clientes en el largo plazo. Pagar a los vendedores de coches una comisión puede llevarles a manipular al consumidor para conseguir la venta. Corredores de bolsa a comisión tienen un incentivo que puede llevar a jugar con los ahorros del consumidor. Los agentes de seguros intentan pagar lo menos posible. A los operadores de telemarketing se les paga por la velocidad más que por el servicio, y esto puede dañar la relación a largo plazo con el consumidor. Los sistemas de incentivos deben ser vigilados constantemente para evitar abusos.